Более двух десятилетий Феликс Джефф Вулис занимал исключительное положение в структуре одной из самых влиятельных промышленных групп, возникших в постсоветском Казахстане.
Однако его связь с Казахстаном началась еще раньше.
По словам Вулиса, его сотрудничество со страной восходит к 1994 году, когда его пригласили помочь подготовить презентацию экономики Казахстана в США — вслед за аналогичными презентациями, которые он ранее организовывал для Украины в декабре 1992 года и Российской Федерации в мае 1994 года.
Кульминацией этой работы стало мероприятие в Сан-Диего в декабре 1995 года, которое, по утверждению Вулиса, получило поддержку и признание на высшем политическом уровне, в том числе со стороны президента Казахстана Нурсултана Назарбаева и президента США Билла Клинтона.
Шесть лет спустя Вулис пришел в Eurasian Natural Resources Corporation.
Он дошел до должности главного операционного директора в период, когда ENRC готовилась к историческому выходу на Лондонскую фондовую биржу, а в 2009 году возглавил компанию в качестве генерального директора.
ENRC вошла в индекс FTSE 100 и стала одним из ключевых промышленных предприятий Казахстана с активами в сфере ферросплавов, железной руды, алюминия, энергетики и горнодобычи, простиравшимися далеко за пределы Центральной Азии.
Она также стала одной из самых пристально проверяемых горнорудных компаний в Лондоне.
В 2013 году ENRC прошла процедуру делистинга и перешла в частную собственность, а ее активы впоследствии вошли в состав Eurasian Resources Group (ERG). Последовавшие за этим годы ознаменовались судебными разбирательствами, пристальным вниманием регуляторов и длительным расследованием британского Бюро по борьбе с крупным мошенничеством (SFO).
Вулис в основном избегал публичных комментариев относительно своих отношений с группой.
Теперь же он заявляет о наличии неурегулированных финансовых и контрактных споров между ним и структурами, связанными с ERG, подчеркивая: после многолетних попыток разрешить их в непубличном порядке дальнейшее молчание может оказаться невозможным.
Его позиция однозначна:
Обещания давались. Обязательства возникали. И, как он утверждает, некоторые из этих обязательств выполнены не были.
До ENRC: Казахстан
— Ваши отношения с Казахстаном начались еще до ENRC. Как это было?
Мое первое знакомство с Казахстаном произошло в 1994 году. Меня пригласили помочь подготовить презентацию казахстанской экономики в Соединенных Штатах. До этого я уже работал над аналогичными мероприятиями — для Украины в декабре 1992 года и для Российской Федерации в мае 1994 года, так что определенная модель представления экономического потенциала стран постсоветского пространства американской аудитории уже была наработана.
Казахстанский проект в конечном счете вылился в проведение мероприятия в Сан-Диего, штат Калифорния, в декабре 1995 года.
— Насколько значимым было это событие?
Для меня оно имело колоссальное значение, ведь это происходило задолго до моего прихода в ENRC. Презентация получила одобрение и признание на высшем уровне, включая президента Нурсултана Назарбаева и президента Билла Клинтона.
Она прошла с огромным успехом и позволила мне на раннем этапе понять Казахстан — не просто его минеральные богатства, но и устремления молодого независимого государства, стремившегося заявить о себе на международной арене и привлечь серьезные зарубежные инвестиции.
— То есть, когда вы пришли в ENRC в 2001 году, Казахстан не был для вас terra incognita?
Совершенно верно. К тому моменту я уже имел опыт взаимодействия со страной и осознавал ее экономический потенциал.
Это важный момент: многие склонны оценивать мою историю отношений с Казахстаном исключительно сквозь призму ENRC.
Моя связь с Казахстаном возникла за годы до ENRC и выходит далеко за рамки отдельно взятой корпорации.
Становление ENRC
— Вы провели более десяти лет в самом сердце ENRC. Оглядываясь назад, что, по вашему мнению, вам удалось построить?
Думаю, цифры отражают реальность лишь отчасти.
Когда я пришел в компанию, у нас были выдающиеся промышленные мощности и исключительные кадры, но бизнесу предстояло трансформироваться из промышленной группы, ориентированной преимущественно на Казахстан, в международную корпорацию.
Мы вывели операционные процессы на профессиональный уровень, вложили масштабные инвестиции, вышли на международные рынки и в итоге разместили акции на Лондонской бирже.
ENRC вошла в состав индекса FTSE 100.
Такие трансформации не делаются в одиночку. В это внесли вклад десятки тысяч человек. Но мне посчастливилось быть частью руководства в тот ключевой период, и я горжусь тем, чего нам удалось достичь.
— Выход ENRC на биржу в Лондоне в 2007 году стал эпохальным событием. Что изменил Лондон?
Абсолютно все. Как только компания становится крупным публичным эмитентом в Лондоне, она попадает под принципиально иной уровень контроля.
Вопросы задают инвесторы. Вопросы задают аналитики. Вопросы задают журналисты. Вопросы задают независимые директора. Вопросы задают регуляторы.
Такая дисциплина может вызывать дискомфорт, но она оздоравливает бизнес.
Она заставляет компанию быть предельно открытой и последовательной в своих действиях.
Власть и корпоративное управление
— Была ли ENRC реально управляема по традиционным западным стандартам корпоративного управления?
Это определенно была непростая задача.
В структуре присутствовали весьма влиятельные акционеры-основатели, профессиональный менеджмент, независимые директора, международные инвесторы, а также правительство Казахстана в качестве весомого акционера.
Их интересы далеко не всегда совпадали.
Моей обязанностью на посту генерального директора было не участие в политических баталиях акционеров, а непосредственное управление бизнесом.
— Оказывали ли на вас когда-либо давление с целью принятия решений, с которыми вы были не согласны?
Любой глава крупной корпорации сталкивается с давлением. Свое мнение есть у акционеров. Свое мнение есть у членов совета директоров. Свои интересы преследуют государственные структуры. Свои интересы защищают банки.
Задача генерального директора — выслушать стороны и принять решение в правовом поле и в интересах компании. Безусловно, случались моменты жестких разногласий.
— Случалось ли вам отказывать на определенные запросы?
Да.
— Имели ли эти отказы последствия?
Порой. Но соглашаясь на должность генерального директора, нельзя сетовать на тяжесть принимаемых решений. За это вам и платят деньги.
Расследования
— Позже в Лондоне имя ENRC стало ассоциироваться с расследованиями и претензиями к корпоративному управлению. Соответствовал ли этот образ той компании, которой руководили вы?
Не вполне. ENRC представляла собой гигантскую структуру, работавшую в сложных юрисдикциях и отраслях.
Совершались ли ошибки? Разумеется. Любая организация такого масштаба совершает ошибки.
Однако сводить промышленный гигант с десятками тысяч сотрудников исключительно к череде обвинений — глубоко несправедливо по отношению к людям, которые создавали это производство и трудились на нем.
— Бюро по борьбе с крупным мошенничеством (SFO) расследовало деятельность ENRC около десяти лет, после чего закрыло дело без предъявления обвинений. Какой урон этот период нанес компании?
Расследование такой продолжительности неизбежно приводит к колоссальным потерям.
Это финансовые потери, репутационный ущерб и удар по людям.Но ключевой факт заключается в том, что разбирательство завершилось без уголовного преследования. Выводы каждый волен делать самостоятельно.
— Впоследствии ENRC инициировала масштабные судебные процессы с участием SFO, юридической фирмы Dechert и Нила Джеррарда. Считаете ли вы, что первоначальное расследование вообще должно было иметь место?
Полагаю, вынесенные судебные решения и дальнейший ход событий говорят сами за себя гораздо красноречивее любых моих слов.Я бы рекомендовал всем, кто интересуется этой темой, ознакомиться с материалами судебных заседаний.
Разрыв с ERG
— В какой момент вы осознали, что ваши отношения с группой меняются?
Это произошло не за один день. Отношения внутри корпораций трансформируются постепенно.
После приватизации ENRC кардинально изменилась: поменялись структура, приоритеты и люди.
В конечном итоге стало ясно, что прежний формат взаимодействия с организацией прекратил свое существование.
— Вы годами сохраняли формальную связь с ENRC. Почему?
Потому что оставались неразрешенные вопросы, и потому что корпоративные отношения не всегда обрываются в день ухода с поста генерального директора.
Оставались текущие зоны ответственности и исторически сложившиеся задачи.
— Возникла некоторая неопределенность вокруг того, прекращены ли ваши официальные полномочия в ENRC. Какова ваша позиция на сегодняшний день?
На сегодняшний день ситуация для меня предельно ясна: я остаюсь единственным директором ENRC Ltd. Меня не увольняли.
Возможно, намерение прекратить мои полномочия существует, и обстоятельства, безусловно, могут измениться. Однако существует регламент, который необходимо соблюдать.
Насколько я понимаю, мне положено уведомление об увольнении за 30 дней. Пока эта процедура не проведена должным образом, утверждать, что я уже покинул компанию, некорректно.
— Связано ли это с вашим финансовым спором?
Здесь пересекается несколько вопросов. Я не хочу предвосхищать юридическую позицию в рамках интервью. Но очевидно одно: между нами остаются неурегулированные финансовые и контрактные обязательства.
— Аннулирует ли эти требования прекращение ваших директорских полномочий?
Нет. Фактически эти темы могут быть взаимосвязаны, однако прекращение корпоративного статуса не аннулирует ранее возникшие контрактные и финансовые обязательства.
Что бы руководство ERG или аффилированные структуры ни решили относительно формата наших отношений в будущем, нам в любом случае придется вернуться к тому, что происходило в прошлом, и урегулировать все оставшиеся вопросы.
Вторая часть интервью, посвященная финансовому спору и фактам, которыми располагает Феликс Вулис, выйдет в ближайшее время.